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Vorwort Ein Blick nach vorn erfordert auch immer einen Blick zurück. Das Ende der Erasmus+ Programmgene- ration 2014 – 2020 nahm die NA DAAD zum Anlass für eine umfassende Evaluation der deutschen Be- teiligung an den Erasmus+ Kooperationsprojekten im Hochschulbereich. Die Idee war es – wie auch in den vorangegangenen Programmgenerationen-Bilanz zu ziehen, aber auch neue Erkenntnisse zur Teil- nahmemotivation der Hochschulen am Programm und zur Wirksamkeit der Förderungen und unserer Informations- und Beratungsarbeit zu gewinnen. Diese drei zentralen, gleichrangigen Ziele des Vorhabens sollten helfen, Optimierungspotential für die Beratungs- und Öffentlichkeitsarbeit der NA DAAD in der neuen Programmgeneration zu identi- fizieren, sowie Handlungsempfehlungen für die deutschen Hochschulen und die EU-Kommission bzw. deren Exekutivagentur EACEA zu generieren. Der Projektstart folgte Ende 2020 mit ersten Interviews mit Hochschulen. Darauf aufbauend wurde eine Online-Umfrage bei Hochschulen durchgeführt, gefolgt von einer Sekundärdatenanalyse, wei- teren Interviews und abschließenden Fokusgruppendiskussionen. Neben Projektbeteiligten an deut- schen Hochschulen wurden dabei auch Expertinnen und Experten, Gutachterinnen und Gutachter und politische Stakeholder einbezogen. Die daraus entwickelten Fallbeispiele zeigen in ausgezeichneter Weise die vielfältigen Wirkungsmöglichkeiten der Erasmus+ Kooperationsprojekte auf die Internatio- nalisierung von Hochschulen sowie Synergien, die, zusätzlich zu eigenen Zielen und zur strategischen Planung der Hochschulen und Projektkonsortien, durch eine kreative Nutzung des Erasmus+ Portfolios entstehen können. Bei allen Teilnehmenden möchte ich mich herzlich dafür bedanken, dass sie sich die Zeit genommen haben, ihren Erfahrungsschatz, ihre Expertise und Reflexionen mit uns und der interessierten Öffent- lichkeit zu teilen. Nur so konnten so profunde und umfassende (und selbstverständlich anonymisierte) Analysen vorgenommen werden. Angesichts der Erkenntnisse meine ich, es hat sich gelohnt! Eine vollständige Darstellung der Ziele, der Evaluationsfragen und vor allem der Ergebnisse kann dem Evaluationsbericht der Technopolis Group entnommen werden, der im Oktober 2021 finalisiert wurde1. Auf ihm basiert die vorliegende Broschüre als Kurzfassung, mit der wir die relevantesten Ergebnisse mit Ihnen teilen möchten. Last but not least bedanke ich mich bei unserem NA- bzw. DAAD-internen Projektteam, das mit viel Fachwissen und Engagement zum Erfolg des Projekts entscheidend beigetragen hat: Matthias Becker, Kathrin Herres, Florian Hillnhütter, Beate Körner, Britta Schmidt, Yvonne Schnocks, Elisabeth Tauch, Felixa Wingen, Katrin Winter (Koordination). Darüber hinaus danke ich Nadia Galati, Maria Stalla, Frau Dr. Lisa Nieth und Dr. Florian Berger von der Technopolis Group, die die Evaluation durchgeführt und den Abschlussbericht erstellt hat, für Ihre Expertise und die angenehme Zusammenarbeit. Ferner gilt mein Dank dem Bundesministerium für Bildung und Forschung für die Bereitstellung der finanziellen Mittel für dieses Vorhaben. Dr. Stephan Geifes, Direktor der NA DAAD 1. Auf unserer Website unter eu.daad.de/evaluation-kooperationen-2014-2020

Einleitung 6 1

Ziele und Vorgehen Neben einer quantitativen Auswertung der Programmbeteiligungen deutscher Hochschulen und weiterer Einrichtungen im Hochschulbereich wurde unter- sucht, welche Ziele deutsche Hochschulen mit der Beteiligung an den oben ge- nannten acht Förderlinien verfolgen und welche nachhaltigen Wirkungen durch die Projektdurchführung erzielt werden können. Nicht zuletzt ließ die NA DAAD auch den Nutzen und die Wirksamkeit ihrer eige- nen Informations- und Beratungsarbeit erfassen, um das Angebot für die deut- schen Hochschulen in der kommenden Programmgeneration zu optimieren. Um diese Ziele zu erreichen, wurden drei zentrale Fragestellungen entwickelt, die sich wiederum in eine Vielzahl einzelner Fragestellungen ausdifferenzieren4. Um diese systematisch zu untersuchen, wurden sie drei Evaluationsdimensionen zugeordnet: Hochschul dimension Zielsetzungen und Moti ­ vation der deutschen Hoch schulen für ihre Teilnahme und deren Wirkung Programm dimension Programmbeteiligung deutscher Hoch ­ schulen und Organisationen Beratungsdimension Wirksamkeit der Informations­ und Beratungsarbeit der NA DAAD Die Fragestellungen wurden durch eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Methoden untersucht. Konkret umfasst dies eine umfangreiche Do- kumenten- und Sekundärdatenanalyse, qualitative Erhebungen über ein Inter- viewprogramm und Fokusgruppen mit Hochschulvertreterinnen und -vertretern und weiteren Erasmus+ Expertinnen und Experten sowie eine Online-Befragung unter Projektbeteiligten5. Copyright: NA DAAD 4. Ein vollständiger Überblick über die Fragestellungen befindet sich im Evaluationsbericht, URL eu.daad.de/evaluation-kooperationen-2014-2020, S. 5f (Tabelle 1). 5. Eine ausführliche Darstellung der Methodologie der Studie lässt sich dem Evaluationsbericht, S. 6–8 entnehmen. 8

Die zentralen Ergebnisse der Evaluation Grundsätzlich lässt sich den Ergebnissen voranstellen, dass die Studie von einer hohen Komplexität geprägt ist: Diese spiegelt sich einerseits in der Vielfalt der zu untersuchenden Förderlinien wider, die sich in ihrem Charakter teils deutlich voneinander unterscheiden; andererseits zeigt sich dies in der Heterogenität der Evaluationsfragestellungen. Dem entsprechend lassen die Ergebnisse vor allem vielfältige übergreifende Schlüsse zu, die wir im Folgenden vorstellen. 10 2

Mehr als die Hälfte aller deutschen Hochschulen (217 von 406) haben sich mit fast 1.200 Kooperationsprojekten in der Programmgeneration beteiligt, was einem Viertel aller Projekte europaweit entspricht. Dies spiegelt sich auch im Budget wider: hier konnten Projekte mit deutscher Beteiligung mehr als ein Drit- tel des gesamten Budgets einwerben. Während sich 88 Prozent aller deutschen Universitäten (95 von 108) und alle der insgesamt sechs Pädagogischen Hoch- schulen beteiligen, nehmen 43 Prozent der Fachhochschulen / Hochschulen für Angewandte Wissenschaften (103 von 240) sowie 25 Prozent der Kunst- und Mu- sikhochschulen teil (13 von 52). Die Beteiligung deutscher Institutionen bewegt sich im europäischen Vergleich insgesamt auf hohem Niveau: Deutschland befindet sich in allen acht Förderli- nien stets unter den ersten sieben Ländern mit den meisten Projekten, in einigen Förderlinien auch in den Top 3 (Strategische Partnerschaften, Kapazitätsaufbau- projekte und Wissensallianzen). Insbesondere beteiligt sich die große Mehrheit der Universitäten, aber auch eine Vielzahl weiterer Hochschulen. Über Erasmus+ Kooperationsprojekte arbeiten deutsche Institutionen mit mehr als der Hälfte (113) aller Staaten weltweit zusammen. Die drei wichtigsten Partner- länder sind Spanien (441 Projekte), Italien (423) und Großbritannien (295). Bedingt durch einen substanziellen Budgetzuwachs verzeichnet die Beteiligung an den dezentral organisierten Strategischen Partnerschaften ab 2016 eine starke Steigerung. Über die Programmgeneration 2014 – 2020 ist in den meisten anderen Förderlinien die Beteiligung deutscher Institutionen als Koordinatoren stabil. Dennoch ist ein Anstieg der Fördervolumina für Erasmus+ Kooperations- projekte mit deutschen Koordinatoren sowie eine ebenfalls stabil hohe Beteili- gung auch bei den zentral organisierten Förderlinien zu verzeichnen. Zentral in dieser Studie ist auch die Untersuchung von Teilnahmemustern, d. h. die Analyse der Häufigkeit der Nutzung einzelner oder verschiedener Förder- linien durch einzelne Hochschulen. In der Evaluation wird dabei u. a. eine Nut- zung mehrerer Förderlinien – als eine von verschiedenen Herangehensweisen – als ein Hinweis auf eine strategische, im Sinne einer nicht nur auf die Projekt- verantwortlichen beschränkte Nutzung des Portfolios von Erasmus+ Koopera- tionsprojekten gedeutet. 12

Hochschuldimension Zielsetzungen der Hochschulen Die Zielsetzungen an den Hochschulen sind vielfältig. Was motiviert die Hoch- schulvertreterinnen und -vertreter zur Teilnahme an den Erasmus+ Kooperati- onsförderlinien? Orientieren sich die Ziele der Hochschulen an den Vorgaben der jeweiligen Förderlinie, oder gibt es weitere, implizite Zielsetzungen? Die Auswertung der Online-Befragung sowie der explorativen Interviews von Projektverantwortlichen ergab, dass die Förderlinien für Zielsetzungen auf ver- schiedenen Ebenen genutzt werden können. Insbesondere die kooperationsbe­ zogenen sowie intrinsisch/fachliche Motivatoren stehen bei den Erasmus+ Pro- jektbeteiligten im Vordergrund. Vor allem der Auf­ und Ausbau von fachlichen Netzwerken zählt zu den wichtigsten Zielen in allen Förderlinien. Fachliche Mo­ tivatoren wie eine erhöhte Sichtbarkeit des Projektthemas, gesellschaftlicher Impact oder ein verbessertes Lehrangebot spielen ebenso eine Rolle. Je nach Förderlinie zeigen sich verschiedene Schwerpunkte in den Motivatoren bei den Projektbeteiligten6; gemeinsam ist allen Förderlinien die hohe Bedeu- tung kooperationsbezogener Ziele. Weitere in der Befragung identifizierte Ziele sind u. a. die Internationalisierung/ Europäisierung des eigenen Forschungsgebiets oder die internationale Ausbil­ dung wissenschaftlichen Nachwuchses. Als strategische Motivatoren gelten auch eine gesteigerte Sichtbarkeit und Reputation der Hochschule. Differenziert man nach Hochschultypen, zeigt sich, dass strategische Ziele auf Ebene der Hochschule als Ganzes an FH / HAW stär- ker ausgeprägt sind als bei Universitäten (z. B. Steigerung der Sichtbarkeit der Hochschule 83 Prozent an FH / HAW gegenüber 65 Prozent an Universitäten), Steigerung der Attraktivität 83 Prozent an FH / HAW gegenüber 62 Prozent an Universitäten. Zur Herangehensweise an die Projekte lässt sich feststellen, dass die Initiierung fast ausschließlich über die Befragten selbst oder über Partnerorganisationen, d. h. primär über einen Bottom­up­Ansatz erfolgt. 6. Eine Einordnung der Förderlinien zu ihren jeweils relevantesten Motivatoren befindet sich auf S. 30 des Evaluationsberichts (Abbildung 14). 14

Die Wirkungen auf beteiligte Personen und Institutionen und ihre Nachhaltigkeit Mithilfe explorativer Interviews mit Projektbeteiligten und Hochschulleitungen wurden verschiedene Hypothesen generiert und anschließend in einer Online- Befragung derselben Zielgruppe überprüft. Hierbei wurden insbesondere die Effekte und Wirkungen bei den Projektverantwortlichen und beteiligten Hoch- schulen über die konkreten Projektergebnisse hinaus (z. B. erarbeitete innovative Lehrformate oder -methoden) in den Blick genommen. Im Einklang mit den kooperationsbezogenen Zielen der Projektbeteiligten zeigt sich auch hinsichtlich der Wirkungen der Erasmus+ Kooperationsprojekte, dass die Intensivierung der Kooperationsaktivitäten und der Ausbau der Netzwerke zu den wichtigsten Effekten zählen (79 Prozent Zustimmung, siehe auch folgen- de Abbildung). Sie bewirken ihrerseits eine Internationalisierung „von unten“. Welche spezifischen Effekte und Wirkungen konnten Sie infolge Ihres Projekts beobachten? Intensivierung / Ausbau Netzwerk Erhöhte Sichtbarkeit des Projektthemas 102 98 48 20 12 8 46 28 9 10 Verbesserte Qualität der Lehre 87 60 25 16 4 Erhöhte Sichtbarkeit der Hochschule im Ausland Verbesserte Karriere chancen von Wissenschaftler/innen Erhöhte Beschäfti gungs fähig- keit von Absolvent/innen 78 77 73 66 46 49 29 11 6 31 31 21 16 22 16 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % stimme voll und ganz zu 4 3 2 stimme überhaupt nicht zu Zu den wichtigsten Wirkungen zählen auch ein verbessertes Lehrangebot sowie die erhöhte Sichtbarkeit des jeweiligen Projektthemas oder auch der Hochschule (77 bzw. 75 Prozent Zustimmung). Diese zentralen Wirkungen sind primär auf Ebene der Hochschulangehörigen, die an den Projekten beteiligt sind bzw. waren, sowie ggf. des jeweiligen Fachbe­ reichs / Instituts (o. ä.) angesiedelt. 16

• Auf Hochschulebene nennen die Projektbeteiligten einerseits die Wertschät- zung und Anerkennung der Hochschulleitung für die Beteiligung an Erasmus+ als begünstigenden Faktor, u. a. auch in Form von hochschulinternen Anrei- zen. Andererseits gilt auch die konkrete Unterstützung durch die Hochschul- verwaltung – in der Antragstellung, Projektumsetzung und Verankerung, aber auch in der strategischen Einbettung und Begleitung der Projekte – als wichtiger Erfolgsfaktor für die Projektdurchführung und Verwertung. In- des können eine mangelnde Unterstützung oder auch spezielle Rahmenbe- dingungen an den Hochschulen (und ggf. bei den Partnerinstitutionen) die Projektumsetzung erschweren. Deshalb führen die Projektverantwortlichen ihre Projekte oftmals ohne deren explizite institutionelle Anbindung durch – einerseits bewusst, um gezielt die Freiräume für die individuelle Themen- und Partnerwahl zu nutzen, andererseits würden sich einige Verantwortliche eine solche Anbindung auch wünschen8. Das Label „EU-gefördert“ ist durch- aus bereits per se ein Prestigefaktor. Ebenso kann sich das Prestige je nach Förderlinie unterscheiden; so wird eine hohe Reputation mit Jean Monnet, den EMJMD oder auch den Förderlinien der Leitaktion 3 verbunden. • Auf Ebene der Förderadministration wird die Unterstützung durch die NA DAAD (siehe auch Folgekapitel) sowie auch die teils durchaus flexible Unterstützung der EACEA in der Projektumsetzung als begünstigender Faktor genannt. • Auf der anderen Seite sehen die befragten Projektbeteiligten einen sehr ho- hen bürokratischen Aufwand in der Antragstellung und Projektabwicklung, insbesondere für koordinierende Einrichtungen, was das Verhältnis des Auf- wands gegenüber dem Nutzen der Projekte belastet. Änderungen in den An- forderungen während der Programmlaufzeit sowie unterschiedliche Aussa- gen seitens der EACEA nennen die Projektverantwortlichen als zusätzliches Hemmnis. Auch vergleichsweise geringe Mittel für das Projektmanagement – welches angesichts der anspruchsvollen Projektabwicklung als Schlüssel für die erfolgreiche Koordination und Umsetzung des Projekts angesehen wird – gelten als Hemmnis für die inhaltliche Arbeit. 8. Ab S. 26 dieser Broschüre finden Sie neun in der Evaluationsstudie herausgearbeitete Fallbeispiele von Hochschulen mit E+ Kooperationsprojekten mit verschiedenen Schwerpunktsetzungen und Herangehensweisen. 18

Fazit und Handlungsempfehlungen 20 3

Blickt man auf die aktuelle Erasmus+ Programmgeneration (2021 – 2027), wird deutlich, dass sich keine grundlegenden Veränderungen für die Kooperations- projekte im Hochschulbereich abzeichnen. Einige in der Studie identifizierten Stärken und Potenziale werden in der neuen Programmgeneration bereits ge- stärkt fortgesetzt9. Damit können die Evaluationsergebnisse grundsätzlich auch für diese Programmgeneration Verwendung finden. Auf Basis der empirischen Erkenntnisse lassen sich verschiedene Handlungsempfeh­ lungen für die an den Erasmus+ kooperationsbezogenen Förderlinien beteiligten Hochschulen, die NA DAAD, sowie die Europäische Kommission / EACEA ableiten: Handlungsempfehlungen an die Hochschulen Aus den Evaluationsergebnissen lassen sich die folgenden Empfehlungen an die Hochschulen für die noch weiterreichende Nutzung der Kooperationsförderlini- en ableiten. Die im Anschluss vorgestellten Fallbeispiele exemplifizieren Erfolgs- faktoren auf Hochschulebene, die auch für die Hochschullandschaft als Ganzes relevant sein können. 1. Die Sensibilisierung auf Hochschulebene für das Potenzial der Erasmus+ Kooperationsprojekte sollte vorangetrieben werden. Hierbei erweist sich eine (verstärkte) Kommunikation der Relevanz der Eras- mus+ Kooperationsprojekte durch die Projektverantwortlichen selbst als zen- tral, um die Hochschul-Strategieebene zu sensibilisieren. Infolgedessen kann die Anerkennung und Wertschätzung für die Durchführung derartiger Projek- te in der Hochschulebene erhöht werden, was als informeller Anreiz von hoher Bedeutung für die Projektbeteiligten und auch potenziell interessiertes Hoch- schulpersonal ist. Bei einer erhöhten Sensibilisierung kann auch die verstärkt bewusste Nutzung von Erasmus+ Kooperationsprojekten im Rahmen von institutionellen Stra- tegien und Strategieprozessen verbessert werden – im Rahmen von Interna- tionalisierungsstrategien, aber auch anderen Querschnittsthemen, zu denen Erasmus+ Schnittstellen aufweist, darunter Digitalisierung der Lehre, gesell- schaftliche Verantwortung oder Nachhaltigkeit. In den Gesprächen mit Projektbeteiligten hat sich gezeigt, dass die Koope- rationsprojekte hohes Potenzial aufweisen, in verschiedenen Themen und Missionen der Hochschule Inhalte und Netzwerke (auch zunächst testweise) zu entwickeln und auf dieser Basis, durch Folgeaktivitäten und entstehende Dynamiken, wichtige Impulse auf strategischer Ebene zu setzen. 2. Auf formeller/struktureller Ebene erweist sich die institutionelle Anbin­ dung der Projekte sowie eine hochschulinterne Vernetzung ebenso als vorteilhaft, um die Internationalisierung der Hochschulen systematisch voranzutreiben. 9. Der Blick auf die E+ Programmgeneration ab 2021 wird im ausführlichen Evaluationsbe- richt, S. 57, vertieft. 22

Handlungsempfehlungen an die NA DAAD Allgemein hat sich in der Evaluation gezeigt, dass die Hochschulen die Unterstüt- zung der NA DAAD bereits in hohem Maße schätzen. Dennoch könnte die NA noch gezielter Unterstützung leisten, indem sie (noch) zielgruppenspezifischer in ihrer Kommunikation vorgeht. 1. Zu den empfohlenen Maßnahmen gehört die Entwicklung von konzisem, noch weiter zielgruppengerecht aufbereitetem Beratungs- und Informationsma- terial, wie praktischen Handreichungen für Antragstellerinnen und Antrag- steller, aber auch u. a. auch für Hochschulleitungen und -verwaltungen, um für ihre hochschulinterne Unterstützung für die Projekte zu werben. Auch die Formate bestehender Veranstaltungen könnten insofern angepasst wer- den, als die Zielgruppen noch differenzierter angesprochen werden können (wie z. B. Sessions mit erfahrenen vs. neuen Antragstellern, etc.). 2. Auf der Landesebene sollten Ministerien, die einen großen Einfluss auf die Prioritäten der Hochschulen haben, als spezifische Zielgruppe der NA DAAD neu erschlossen und ebenfalls mit entsprechendem Informationsmaterial angesprochen werden. 3. Zudem sollten die Relevanz und das Potenzial die komplementären Nut- zungsmöglichkeiten der Kooperationsförderlinien noch deutlicher als bis- her herausgestellt werden. Insbesondere Beispiele guter Praxis, die auch in der Evaluation herausgearbeitet wurden und im Folgenden dargestellt werden, können hierzu gezielt genutzt werden. 24

Beispiele guter Praxis Ein wesentlicher Aspekt der Evaluation ist auch, Beispiele guter Praxis sichtbar zu machen, die in besonderem Maß für die verschiedenen Mehrwerte und Wir- kungsmöglichkeiten der Erasmus+ Kooperationsprojekte stehen, aber auch eine deutliche Entsprechung zu eigenen Zielen und zur strategischen Planung der Hochschulen aufzeigen. Diese können und sollen interessierten Hochschulen als Anregung dienen, um die vielfältigen Möglichkeiten des Erasmus+ Programms in der Programmgene- ration 2021 – 2027 im Bereich der Partnerschaften und Kooperationsprojekte für die Weiterentwicklung der Kooperationen und zur Optimierung ihrer Internatio- nalisierungsaktivitäten zu nutzen. 26 4

Fallbeispiel 2 Innovative, komplementäre Projektleitung an den Schnittstellen zwischen Internationalisierungsstrategie, Projektmanagement und Fachwissen Hochschule: Technische Hochschule Ulm Lessons Learned • Innovativität und Flexibilität bei der Ge­ staltung und Besetzung der Projektleitung und der hochschulinternen Projektzusammenarbeit und ­koordination • Passung der Projekte (und Partner) mit ver­ schiedenen Elementen der Hochschulstrategien Förderlinien / Projekte Kapazitätsaufbauprojekt / Employability enhancement in the field of renewable energies, on the basis of closer collaboration between university and industry Partner: Fachhochschule Technikum Wien, Technische Universität Tshwane, Deloitte Limited, Technische Universität Durban, Technische und Wirtschaftswissenschaftliche Universität Budapest, Central University of Technology 984.984 € / 2020 – 2023 Fördersumme / Projektlaufzeit: Das Besondere dieses Kapazitätsaufbauprojekts ist ein Projektleitungsteam, welches aus zwei Professoren aus zwei verschiedenen Fakultäten (Produktions- technik und -wirtschaft bzw. Mathematik, Natur- und Wirtschaftswissenschaften) mit unterschiedlichen Forschungsschwerpunkten (Energietechnik bzw. -wirt- schaft) und einer Referentin für Internationales besteht. Über die Referentin für Internationales, die im Rektorat angesiedelt ist, besteht eine Schnittstelle zum Rektorat sowie zum Akademischen Auslandsamt. Diese komplementäre Zusammensetzung ermöglicht die strategische Einbet- tung des Projekts und der entsprechenden Aktivitäten in die Internationalisie- rungsstrategie der Hochschule, während der fachliche Fokus interdisziplinär durch zwei sich ergänzende Forschungsfelder gesichert ist. In Bezug auf die Strategie der Hochschule (2018 – 2028), welche die Internationalisierungsstrate- gie beinhaltet, deckt das Projekt gleich zwei der vorhandenen Zielfelder ab: Auf- bau von internationalen Aktivitäten mit Premiumpartnern und Forschungs- und Transferaktivitäten im internationalen Raum. Durch die verschiedenen Kompetenzen innerhalb des Teams erfolgt somit eine hoch funktionelle Themen- und Aufgabenteilung. Die Synergien zwischen den verschiedenen Akteuren werden genutzt, indem die inhaltliche Arbeit primär durch die Professoren durchgeführt wird und das Projektmanagement sowie die Administration durch die Referentin. Die Nutzung der Synergien und unterschiedlichen Kompetenzen im Projektleitungs-Team sind eine große Chance, es muss aber auch eine Vertrauensbasis zwischen den Akteuren geben. Projektverantwortliche Person der Technischen Hochschule Ulm 28 28

Fallbeispiel 4 Support-Strukturen für die Umsetzung von Erasmus+ Projekten Hochschule: Fachhochschule Dortmund Lessons Learned • Institutionalisierung des Projekt­Supports und direkte Unterstützung der Strategieumsetzung durch Erasmus+ Projekte • Schaffung von längerfris­ tigen Projektstrukturen innerhalb der Hochschule fördert den Erfahrungs­ aufbau beim Personal Förderlinien / Projekte: diverse Erasmus+ Kooperationsprojekte in verschiedenen Förderlinien, Beteiligung sowohl als koordinierende als auch Partnereinrichtung (u. a. Strategische Partnerschaften, Wissensallianzen, Jean Monnet) An der FH Dortmund werden die verschiedenen Erasmus+ Förderlinien als eine Art Baustein-System verstanden, durch welches Kompetenzen ausgebaut, Ressourcen geschaffen und engagiertes Personal aktiv involviert werden kann. Es besteht dem- entsprechend eine enge, teilweise strategische Verbindung zwischen den Eras- mus+ Projekten und der Hochschulleitung, welche signifikante hochschuleigene Ressourcen für die Projekte mobilisiert. So werden zum Beispiel Ressourcen in die Begleitung von Antragsverfahren investiert und Anreize (wie Bonuszahlungen und die Erlassung von Semesterwochenstunden) dafür geschaffen, sich auf Projekte zu bewerben und diese umzusetzen. Somit soll eine Internationalisierungsförderung ähnlich der bestehenden Forschungsförderung geschaffen und die große Arbeits- belastung anerkannt werden. Genau diese Aspekte der Institutionalisierung von Prozessen bzgl. der Projektinitiierung und des -managements sollen in einer Zu- kunftswerkstatt noch weiter konkretisiert werden. Im Laufe dieser verschiedenen Entwicklungen hat sich an der FH Dortmund nicht nur ein breites Portfolio an Eras- mus+ Projekten entwickelt, diese haben auch eine gewisse Struktur geschaffen, in deren Rahmen die Internationalisierungsstrategie begleitend entstanden ist. Auch das Potenzial der Erasmus+-Projekte im Austausch mit der Wirtschaft wurde als Win-Win-Situation erkannt und wird aktiv genutzt. So hat sich gezeigt, dass Eras- mus+ Projekte (vor allem Wissensallianzen) den direkten Kontakt zu Fachabteilun- gen der Industrie (anstatt nur zur Personalabteilung) ermöglichen. Zum Vorteil der Unternehmen und der Absolventinnen und Absolventen wird die Weiterbildung im Unternehmen mit der Masterausbildung verbunden, die Unternehmen identifizie- ren zukünftiges Personal, und die Hochschule profitiert von Praxisbeispielen. Auch Masterarbeiten, Unternehmensbesuche und Vorträge aus der Industrie sind Bei- spiele der möglichen Ergebnisse von Erasmus+ Kooperationen. Für die Hochschule sind die Industrie-Kooperationen nicht zuletzt ein Alleinstellungsmerkmal und er- höhen ihre Attraktivität gegenüber anderen Hochschulpartnern und Studierenden. Die Projekte sind für mich aus mehreren Gründen relevant: Ein wichtiger Grund in der Hochschule ist, dass man damit Fakten schafft. Projektverantwortliche Person an der Fachhochschule Dortmund 30 30

Fallbeispiel 5 Erasmus+ Projekte mit politischem Impact Hochschule: Technische Universität (TU) Dresden Lessons Learned • Erfolgreiche Kommuni­ kation der Resultate des Projekts an politische Instanzen auf nationalem und internationalem Level Förderlinien / Projekte: Zukunftsweisendes Kooperationsprojekt / Towards a European Framework for Community Engagement of Higher Education Partner: Catalan Association of Public Universities, Landeshaupt- stadt Dresden, Dublin City Council, Stadt Rijeka, Institute for the Development of Education Croatia, Regio Twente, PPMI Group, Universität Gent, Universität Twente, Stichting European Consortium of Innovative Universities 499.300 € / 2018 – 2021 Fördersumme / Projektlaufzeit: Das Zukunftsweisende Kooperationsprojekt „Towards a European Framework for Community Engagement of Higher Education“ (TEFCE) wurde von den be- teiligten Akteuren so aufgestellt und kommuniziert, dass es sowohl national als auch international Wirkungen auf die Politik und die betroffenen Akteure (Hoch- schulen und ihren Wirkungskreis) aufzeigen kann. Die Projektpartner konnten die Themen innerhalb der EU politisch platzieren, sodass das Thema des gesell- schaftlichen Engagements von Hochschulen in zukünftige Förderprogramme aufgenommen wurde. Die im Projekt entwickelte Toolbox, welche Hochschulen in die Lage versetzen soll, ihr Engagement in diesem Bereich zu erfassen, zu be- werten und zu steuern, wurde kontinuierlich verbreitet und wird heute auch von Hochschulen außerhalb des Konsortiums angewandt. 32

Fallbeispiel 6 Signifikante Steigerung von Internationalen Studierenden und der Verbindung in die Wirtschaft Hochschule: Hochschule Anhalt Lessons Learned • Erfolgreiche und nach­ haltige Vernetzung der EMJMD Studierenden und Lehrenden mit der Wirtschaft • Strategische Nutzung der Potenziale zur inter­ nationalen Ausrichtung und Steigerung der Attraktivität für inter­ nationale und nationale Studierende Förderlinien / Projekte: Erasmus Mundus Joint Master Degree / European Master of Science in Food Science, Technology and Business Partner: Katholische Universität Leuven (Koordinator), Katholische Universität Portugal Fördersumme / Projektlaufzeit: 2.779.000 € / 2015 – 2020, 2020 – 2026 Die Hochschule Anhalt führt nun in der vierten Generation einen Erasmus Mun- dus Joint Master Degree zum Thema Lebensmittelwissenschaften, Technologie und Business durch. Mit Bewerberinnen und Bewerbern aus der ganzen Welt und Studierenden aus allen Kontinenten hat der EMJMD innerhalb der Hochschule die Idee von dualen Masterabschlüssen angestoßen und somit auch Wirkung da- rauf gehabt, dass die Hochschule Anhalt deutschlandweit eine der Hochschulen mit dem höchsten Anteil ausländischer Studierender (ca. 25 Prozent) ist. So werden durch die Joint Master-Abschlüsse Netzwerke auf- und ausgebaut und neue Partner gewonnen. Diese Partner sind sowohl Hochschulen als auch Wirt- schaftsakteure und kommen aus Sachsen-Anhalt, Deutschland und der ganzen Welt. Die hochqualifizierten Studierenden der EMJMD öffnen neue Türen für die Hochschule, da sie Kontaktpunkte zur Wirtschaft darstellen, beispielsweise durch Praktika, Vorträge von Unternehmensvertreterinnen und -vertretern, Abschluss- arbeiten in Unternehmen sowie durch Anstellung nach Abschluss des Studiums. Während einige Studierende nach dem Abschluss in Deutschland bleiben, gehen anderen zurück in ihre Heimatländer und lassen so wiederum neue Verbindun- gen entstehen, welche durch Alumni-Netzwerktreffen und Aktivitäten gepflegt und genutzt werden. So haben die involvierten Professorinnen und Professoren heute Unternehmenskontakte und werden regelmäßig aktiv von nationalen und internationalen Großunternehmen sowie kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit dem Wunsch der Zusammenarbeit kontaktiert. Die globale Ausrichtung des EMJMD hat außerdem das Profil der Hochschule be- einflusst. So ist und war die Hochschule gen Osteuropa orientiert, hat nun jedoch ein weiteres, globaleres Standbein. Die EMJMDs haben einen Beitrag zur strategischen, globalen Ausrichtung der Hochschule geleistet. Projektverantwortliche Person der Hochschule Anhalt 34 34

Fallbeispiel 8 Fakultätsübergreifende Zusammenarbeit über erfolgreiche Erasmus+ Projekte Hochschule: Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen Lessons Learned • Nutzung der Erasmus+ Projekte zur Inspiration und Schaffung von (fakultätsübergreifenden) Querschnittsthemen • Identifikation des rich­ tigen Zeitpunkts und Ansprache der richtigen Personen innerhalb der Hochschule, um ein funk­ tionales und proaktives Kernteam zu bilden • Hochschulübergreifen­ de Wirkung wird durch Interesse der Hochschul­ leitung an konkretem Querschnittsziel signi­ fikant befördert 10. Bei einem dieser Folgeprojekte handelt es sich um eine weite- re Strategische Partnerschaft (Community Learning for Local Change), die im Anschluss an das erste Erasmus+ Koopera- tionsprojekt zwischen 2018 und 2021 durchgeführt wurde. (Anm. aus dem Evaluations- bericht, S. 41.) Förderlinien / Projekte: Strategische Partnerschaften / Social Entrepreneurship for Local Change Partner: MTÜ Social Enterprise Network, Creative Room Association, Wirtschaftsakademie Bukarest, Estnische Universität der Umweltwissenschaften, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, Heldenrat - Beratung für soziale Bewegungen e. V., Fachhochschule van Hall Larenstein 316.435 € / 2015 – 2018 Fördersumme / Projektlaufzeit: In dieser Fallstudie wurden besondere Aspekte und Themen der Strategischen Partnerschaft „Lokaler Wandel und Entrepreneurship“ zu fakultätsübergreifen- den Querschnittsthemen an der Hochschule entwickelt. Der erste Impuls kam dabei aus einem erfolgreichen Erasmus+ Projekt der Vorgängergeneration (Eras- mus Thematic Network), in welchem fachspezifische internationale Online-Lehre an einem Fachbereich entwickelt wurde. Das Projekt hat die Hochschulleitung dazu inspiriert, die Themen Internationalisierung und Digitalisierung der Lehre auch an anderen Fakultäten zu stärken und den Transfer im bereits Erasmus+- erfahrenen Fachbereich anzuregen. Die Projektkoordinatorinnen und -koordina- toren wählten hierfür das Format der Strategischen Partnerschaften sowie das Querschnittsthema Social Entrepreneurship / Social Innovation aus. Diese Kombi- nation von Themen wurde schließlich in einem neuen Projekt weiterentwickelt. So wurden mit dem Ziel des Wissenstransfers und der Vernetzung der Fakultäten ein fakultätsübergreifender Wahl-Kurs kreiert, welcher unter anderem curricula- re Veränderung mit sich brachte. Außerdem sind im Zuge der Zusammenarbeit mit den Projektpartnern (und auf Basis des Wissensaustauschs mit diesen) ein Living Lab sowie Entrepreneurship Center entstanden. Langfristig hat somit diese erste Partnerschaft – sowie ent- sprechende Folgeprojekte10, die fakultätsübergreifende Zusammenarbeit und Involvierung der verschiedenen Studiengangsleitungen – die langfristige Anpas- sung der Strukturen, Nutzung neuer Methoden und die Bildung übergreifender Kompetenzthemen angeregt. Eine Kooperation beflügelt die nächste. Projektverantwortliche Person der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen 36 36

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